一流管理者，必须具备的关键能力是什么？

什么造就了伟大的领导者？

彭安杰（Ajay Banga）2010年接任万事达（Mastercard）CEO时，知道支付行业马上就会被颠覆。不过他并没有在全球支付中已经电子化的15%里争夺市场，而是决定将发展重点放在依然用现金和支票交易的85%上。他认为，将无法接触正规金融体系的个人和小企业纳入金融体系，既是业务发展需求，也是社会责任。要做到这一点，就需要在人才、客户、市场、技术和政府等方面采取新的思维方式和行为。

为了给日益多样化的客户群体带来创新，万事达员工必须在发展和丰富核心业务的同时建立新业务。然而当时员工在给实现公司未来成功的27个重要因素进行排序时，将“创新”排在了26位。公司内部需要改变，与要服务的客户、社区及政府合作的方式也需要改变。因此，彭安杰给高管加里·莱昂斯（Garry Lyons）布置了一项任务，让他把对创新的重视注入万事达的企业文化。莱昂斯获得了可观的增量投资的自由支配权，接受了这个机会，成为了彭安杰所说的“变革催化剂”。

为了促成变革，莱昂斯建立了全球研发网络“万事达实验室”（Mastercard Labs），旨在向员工、客户和利益相关者展示“可能性的艺术”（art of the possible）——这是莱昂斯的原话。彭安杰在任的十年里，万事达实验室发挥了重大作用，协助公司从非营利性的银行协会转变为支付领域独立的全球技术公司。作为一家营利性企业，万事达的市值增长超过360%。

这个故事出自本文作者琳达在哈佛商学院为一群高潜力高管讲解的新案例研究。所有85名学员都知道后续发展，但只有3个人表示愿意接受莱昂斯的职位。课堂讨论结束时，愿意接受这个职位的人多了几个，然而莱昂斯面临的难以应对的创新障碍也写满了一黑板。虽然学员们纷纷感叹着短期主义压力和组织历史及规模造成的惰性，但他们担心的最根本问题还是规模创新固有的情感和智力挑战。

他们不愿意承担有挑战性但必不可少的领导者职责，这种现象值得我们反思。不过他们的不安并非毫无来由。

21世纪，随着利益相关者的期望提升，全球执行变得复杂，数字化转型成为当务之急，创新对于持续成功有着前所未有的重要意义，担任领导者的难度也更高了。不过，根据我们的研究，如今世界需要的领导力类型，正是彭安杰和莱昂斯身上体现的：在组织内部和外部以及生态系统间激发创新的综合能力。

本文将解说过去十年的各种研究如何引导我们得出这个结论。我们会研究这种新型领导力的特征，我们称之为建筑师、架桥者、催化剂和基础知识；以及为什么帮助更多人发展创新思路和技能组合对于商业和社会的未来至关重要。

领导创新：集体天赋1.0

过去20年里，琳达与年轻的研究人员和高管合作开展纵向实地研究，研究了一流的领导者——他们建立的组织中创新并非一次性行为，而是经常创新。2014年，琳达、格雷格·布兰多（Greg Brandeau）、埃米莉·特鲁洛夫（Emily Truelove）和肯特·林巴克（Kent Lineback）在探讨领导力与创新交汇点的《集体天赋》（Collective Genius）一书中分享了初步研究。

结合后面的研究成果，这部著作显然捕捉到了杰出领导力在组织内部的范式变化。商业世界正在进入以敏捷、创新和数字技术成为竞争力关键驱动要素的时代。在这个新时代，领导者的工作不再是让别人跟随自己走向未来，而是邀请别人与自己共创未来——这个过程由具备不同专业知识和经验的人们组成的团队推动，他们愿意且能够共同合作、实验和学习。

书中所有领导者都很有远见，知道创新不是某位天才灵光乍现的结果。因此，他们采用了宽泛的领导力定义，尽可能地让创新民主化。他们相信每个人都有“天赋的一角”，也就是才能和激情，可以释放和利用，为利益相关者的痛点和雄心壮志制定创新解决方案。他们成功地应对了创新的悖论：支持自下而上的创造力、主动性和即兴演绎，同时建立架构、绩效指标和护栏，尽量减少过度冒险的行为，让大家团结一致。他们还消除了阻碍创新的因素，建立了我们所说的“社区文化”——在这种文化中，共同的目标、价值观和互动规则约束着彼此，成为合作创新的基础。

这些领导者并没有站在台前指挥他人，而是学会搭建舞台，创造了一个让人们愿意且能够拼搏创新的环境。这需要情绪修复能力、勇气和耐心，提升思维多样性并管理潜在冲突，在遍布失望和错误的前进道路上不断试验和迭代，始终保留其他选项，好让想法不一致的人也能参与进来，提供创意和贡献。

扩大规模的天赋：集体天赋2.0

《集体天赋》出版后，琳达继续探索着关于集体创新的问题。她与本文其他三位作者：埃米莉、杰森、卡尔一起，对18个国家21个行业中有志于将自身组织转型为创新引擎的领导者开展了纵向定性研究。琳达和埃米莉还跟苏南德·梅农（Sunand Menon）和安勒·卡姆（Ann Le Cam）合作，在36个国家举办高管圆桌会议，对90多个国家超过1500位高管进行问卷调查，了解数字世界中的领导力挑战和机遇。

这两组研究结合，最突出的发现是成功的领导者不仅能建立创新组织，而且能够跨越组织边界，建立共同创新的网络和生态系统。这些人具有我们所说的“扩大规模的天赋”（scaling genius，这是我们即将出版的作品的暂定名）。在这个过程中，他们发挥了三种相互联系的功能：建筑师、架桥者和催化剂。

领导者作为建筑师。扩大规模的天赋需要领导者建立起鼓励组织中每个人，从一线员工到高管，都愿意且能够创新的文化和能力。这是《集体天赋》中探讨的关键领导任务。现在有所不同的是，涉及的利害增加了：创新更加重要，而数字工具和数据是共同创新的关键驱动因素。我们在新研究中描述了建筑师如何用五个杠杆设计、建立和改善组织架构以支持长期创新，分别是：领导力风格、人才、结构、运营模式和工具。他们利用这些杠杆消除了限制创造力的障碍，塑造了共同创新需要的思维方式和行为。

例如阿布扎比克利夫兰诊所（Cleveland Clinic Abu Dhabi）前CEO拉克什·苏里（Rakesh Suri），他是机器人心脏手术领域的先驱，我们认为他就是一位支持创新领导原则的领导者。克利夫兰诊所自成立以来一直走在医疗创新前沿，扩展到阿布扎比是一项大胆的行动，也是为了让全世界更多地方的人获得优质医疗服务。

当上CEO的一刻起，苏里就与自己的高管团队一起跟克利夫兰诊所的CEO汤姆·米哈尔耶维奇（Tom Mihaljevic）及美国同事展开了密切合作，还有克利夫兰诊所阿布扎比董事会主席瓦利德·阿尔·莫卡拉布·阿尔·穆海里（Waleed Al Mokarrab Al Muhairi，他代表投资公司穆巴达拉，Mubadala ，克利夫兰诊所阿布扎比的共同所有者）一起。他们共同努力，让组织内每一位护理员，这是他们对医院所有员工的称呼，都具备了相应的思维方式和数字工具，能够代表患者、护理员同事及社区，灵活、创新地解决问题。

2020年3月我们与苏里交流时，他正面临着重大的领导力挑战：他因外出被隔离14天，需要居家管理医院。他本人不在场的情况下，同事们要继续调整医院的运营模式，因为新冠疫情正开始夺走人们的生命、让医疗系统不堪重负，并导致了全球经济停滞。

苏里一开始以为，自己要应对的直接挑战是远程管理和为医院这条大船掌舵，但他很快意识到，自己的任务其实是为员工“超赋权”（hyperempower）。他与高管团队一起，跟阿尔·穆海里和米哈尔耶维奇保持密切联系，通过加倍努力维护员工的身心健康，提升了团队的合作能力、才能、同理心和韧性。在保证现金流维持医院正常运营的同时，他们为护理员提供了睡眠室、冥想室、有营养的食物、在线健身视频，还有手机应用和线下心理咨询服务等缓解压力的新工具。在此期间，苏里公开谈论了自己的恐惧，并向阿布扎比克利夫兰诊所的全体护理员和利益相关者发送信息让他们放心。医院其他人也效仿了这一做法。苏里告诉我们，“护理员给出了回应。他们说，‘谢谢你展露出自己人性的一面。’”

隔离结束，苏里为护理员们的成就所折服。他们在几周时间里让一个完善的远程医疗系统运作起来，每天进行1500次在线问诊，急诊的诊断量从每天200次提升到了1000次。苏里说，领导者的努力让护理员“主动思考并有创意地解决问题，而不是被动回应”。他还说，“员工主动请缨，作出回应，并以我在此前的领导经历中从未见过的更广泛的方式合作。更让人吃惊的是，他们有了更大主动权。”

领导者作为架桥者。对于领导者而言，在组织内部鼓励跨职能、跨地域或跨业务单位的创新，已经是一项很有挑战性的任务了。鼓励员工与组织外部人士密切合作的难度更大。不过这正是架桥者必须做的事：系统性地获取在单个部门或本公司范围内无法获得的人才和工具。

很多时候，架桥是通过设置独立的创新实验室、孵化器和加速器，尝试促使各方合作创新。为了获得成效，架桥者必须建立跨越组织、部门、行业和地域的社会联系，是一种相互信赖、影响、彼此承诺的感受。

达美航空中叫作“飞机库”（The Hangar）的新创新中心负责人妮可·琼斯（Nicole M. Jones）就是这样做的。她通过三个月的基准测试了解到，现有很多企业的创新实验室和加速器都在追捧高科技领域“亮闪闪的新东西”，但未能扩大这种新技术对自身核心业务的影响。她发现一部分难点在于转化和整合内外部人才及能力。我们的研究得出了相似结论。创新实验室之所以失败，往往是由于忽略了架桥者的作用：有太多领导者一心关注合同和知识产权，没能与不同的人建立起开展合作、试验和学习所必需的社会联系。

琼斯具备客户体验、技术和商业战略三个领域的经验。利用自身的综合背景，她为达美航空的创新中心制定了文化、战略和方法论，并建立起了由设计思想家、技术人员和战略规划师组成的团队，在达美航空核心业务、亚特兰大学术圈和美国各地的初创企业间架起桥梁。一个项目中需要一家初创企业、一个政府机构和达美航空内部的几个跨职能利益相关者合作，开发生物识别登机牌，简化客户在机场的点到点体验。琼斯和团队作为架桥者，找到了合适的合作伙伴，确定了共同目标，并将合作伙伴的能力整合为有条理的解决方案。他们在90天的时间里建立试点并开始运营，不到一年时间，达美航空就把这一解决方案部署到了所有天空俱乐部（Sky Clubs）。这是琼斯及其团队协助扩大规模的第一个创新解决方案，后来他们还推广了许多创新方案，这些是达美航空创新举措的一部分。2020年1月，达美航空出现在了一个对老牌航空公司而言出人意料的地方——一年一度专为前沿消费品技术创新而设的消费类电子产品展会，并在展会上获得了八个创新奖项。

几个月后新冠疫情蔓延，达美航空在亚特兰大的国际航站楼将指纹识别转为面部识别，为旅客和值机人员提供了更卫生的无接触式登机体验。

领导者作为催化剂。扩大规模的天赋，通常需要组织更广阔的生态系统中的个人与团队独立于组织进行联合创新。为了更快发挥创意的影响力，领导者作为催化剂的工作就是鼓励和加速这种多方合作。

万事达在数字转型方面取得了进展，开始为客户开发数字支付方案。这时公司意识到，一些金融机构本身并没有部署这类解决方案的能力。于是公司在生态系统中的老牌组织与金融科技公司间建立了联系，帮助前者发现新机会、发展新能力，催化联合创新。正如万事达首席行政官蒂姆·墨菲（Tim Murphy）所说，公司凭借“将合作伙伴与生态系统连接在一起”的能力，从商业中心的守门员，转变成了商业和经济机遇的合作促进者。

催化者要积极管理组织所属的相互依赖的网络，辨明其中相互依存的关系，激活关键参与者并为其赋能，认识到必须授权其他组织以不同方式工作才能实现本组织的目标。很多情况下，其他组织都是“不寻常的嫌疑者”——其他行业或领域的企业、政府或个人，几乎不受催化者的直接控制。如果领导者无法发现这些“不寻常的嫌疑者”并与之展开合作，自己组织的创新可能就会受到阻碍。

例如，2016年日本全日空航空公司（ANA）的深堀昂（Akira Fukabori）和梶谷凯文（Kevin Kajitani）两位航空工程师开始思考，为什么在一个全球化和数字连接加速的世界里，生活在偏远乡村或城市贫困地区的人，无法获得高质量的教育或医疗服务。考虑到全世界每年只有6%的人口乘坐飞机，他们认为航空行业并未解决流动性这一根本难题。

于是两人设计了一个带有未来色彩的大胆方案：“化身机器人服务平台”，即由通用的化身机器人组成的全球平台。人们可以租用化身机器人，通过机器人体验五感，远程执行任务，如做手术、拆弹、探望年迈的祖父母、上课或度假旅行等。

深堀和梶谷十分清楚，实现自己的雄心壮志需要大量各种各样的要素，比如机器人技术和电信技术就远未达到能够通过化身自由移动的水平。尽管如此，他们还是接受了这项复杂且庞大的任务，初步计划出需要的合作伙伴，并开始行动。用他们自己的话来说，他们催化了“一场运动”，且并没有把自己放在这个新兴生态系统的中心。

这是如何做到的？举个例子，两人早期四处寻找了远程操作机器手技术（这是化身机器人领域的一大瓶颈）相关不同方面的领先企业。2018年，深堀和梶谷从全日空获得了在三家领先的初创公司间启动合作所需的资金。三家公司自发组织进行联合实验，提出了创新解决方案。经过不到一年的合作，2019年6月，这几家公司就在亚马逊火星（Amazon Mars）活动上推出了有史以来第一套远程操作的机器双臂系统，杰夫·贝索斯亲自演示，点燃了公众对这项相对新奇技术的兴趣。

除了催化技术进步以外，深堀和梶谷还努力为化身服务创造需求。格外值得注意的是，他们与日本一些地方的政府密切合作，这些地方政府苦于人口老龄化问题，迫切希望用化身机器人弥补劳动力不足。

2020年，深堀和梶谷已经建立起由800多个技术专家、初创公司、企业、非营利组织和政府组成的全球化身生态网。鉴于他们的进展，全日空董事会同意让他们作为独立的初创企业Avatarin运营，以更好地提升影响力。虽然他们担心新公司可能会因为新冠疫情倒闭，但防疫封锁为化身服务创造了广泛需求。深堀和梶谷的催化思维，使得Avatarin以超出预期的速度发展，满足了他们构想的人道主义需求。

学会放下正式权威

越来越多的领导者会发现，自己必须发挥建筑师、架桥者和催化剂的作用。为这三种职能提供雄厚基础的，是一种不同于过去的领导力观点。多数人第一次成为管理者时都会认为自己的权力源于在组织科层中的地位，但他们很快就会发现，自己的直接下属，特别是最有才能的人，并不会服从命令。尽管他们可能以为自己想要的就是服从，实际上却想要员工的忠诚投入。员工如果不投入，就不会主动承担风险去执行和参与创新，哪怕只是渐进式创新。

如今，即使是最有经验的高管也逐渐受到了这样的现实制约。对于领导创新，正式的权威是非常有限的权力来源，因为创新是自发行为。就算是大老板，命令与控制式领导也无济于事。领导者必须邀请员工创新，并为他们提供创新的空间。

那么，领导者该如何让组织成为灵活创新的强大集团、将设想变成大规模的影响力？必须准备好改变自己。这意味着领导者要在正式权威以外获得能够施展自如的影响力，也意味着与组织内外“不寻常的嫌疑者”开展合作、试验和学习。不能再让领导者一味避免“厨房里厨师太多，人多反倒误事”的情况了。参与我们研究的一位高管表示，如今的竞争环境下，人根本不可能太多：领导者的工作就是“让许多顶尖厨师一起做出有人愿意买单的美味佳肴”。

正如万事达实验室的课堂讨论所揭示的，这对大部分人来说都是一个令人望而却步的挑战。关注更直接目标——为客户提供产品、服务和体验，为股东提供利润——的压力太大，创新很难，而且很容易放弃扩大规模的天赋所要求的更具挑战性的角色。一个全球消费品公司的研发主管说，人们来公司时总是雄心满满，希望创造价值、改变游戏规则，想做自己“该做”和“能做”的事。可是他们很快就会明白，做“能做”的事可能会断送自己的职业发展。人们不想要在没有正式权威的情况下发挥影响力的职位，不想与不同群体合作，也不想接受在尝试新事物时出现的错误和失败。但敏捷领导力特征逐渐成为建立有竞争力的企业的先决条件，希望成为领导者的人，必须发挥上文的三种关键作用。

思考企业和世界如今面对的挑战，很明显，我们迫切需要具备这种思维方式和技能的人。琳达开始研究领导创新是在20多年前，即将进入新世纪的时候。那一年她还参加了一场很有预见性的讲座，说的是我们何时会面对，而非“是否会面对”，新的瘟疫。演讲者呼吁在公共卫生和疫苗开发上投入更多领导力和资金。换言之，他强调了唯有扩大集体天赋才能实现的公私领域合作和科研创新的重要性。现在，我们研究了六年的领导者之一、辉瑞公司全球临床供应链团队负责人顾明德（Michael Ku），一位完美的建筑师、架桥者兼催化者，和团队协助辉瑞在不到一年的时间里，完成了新冠疫苗的测试，化不可能为可能，挽救了数百万条生命。

今天的领导力挑战攸关存亡。面对危机，人类总会下意识地依靠肌肉记忆。然而过去的领导方式无法带领我们去往想去的地方。现在我们要接受做好准备、承诺以创新解决问题的新的领导者，这样的领导者愿意，且能够释放我们周围丰富的才能和热情，并以此创造更好的世界。

琳达·希尔是哈佛商学院工商管理学华莱士·布莱特·多纳姆教席教授（the Wallace Brett Donham Professor ），著有《成为管理者》（Becoming a Manager），是《当老板与集体天赋》（Being the Boss and Collective Genius）作者之一。埃米莉·特达兹是哈佛商学院组织行为学博士。杰森·怀尔德是微软CEO联合创新及客户参与副总裁。卡尔·韦伯是作者、编辑，商业和社会事务出版人。

琳达·希尔（Linda A. Hill） 埃米莉·特达兹（Emily Tedards）

杰森·怀尔德（Jason Wild） 卡尔·韦伯（Karl Weber) | 文

蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 孙燕 | 编辑