如何做好项目管理?

这事有流程了，有套路了，具体执行需要慢慢来。

按照美国的 “PMI国际项目管理协会” 的定义，项目是 “为了创造出某种独特产品、服务或成果的一种短期努力（It’s a temporary endeavorundertaken to create a unique product, service or result.）” 。

所以造一座大桥，建立一个网站，设计生产一款汽车都可以当作一个项目。因此工作中很多岗位都要接触到项目，也是项目的一员。

项目管理的本质是有效管理资源以及实现利益相关者的目标。项目管理中两个要素：

1，资源是完成项目所需的人力、资金和财物，比如负责设计的工程师和使用的充放电设备。

2，利益相关者是指参与或将从项目中受益的个人或组织，比如客户，甚至所有项目参与者可能都是“利益相关者”（比如项目发额外的项目奖金）。

什么是项目经理？

项目经理需要规划项目进度，与利益相关者合作来实现项目的战略目标，然后去执行计划、管理资源、最终交付结果。

所以项目经理的职责是项目的首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席人力资源官的总和。通俗来讲就是需要推动项目按照项目立项的目标

按时按质完成。

定义项目范围

规划任务优先级

规划和管理资源

制定时间表

估算时间和成本

制定和管理预算

分析和管理风险

团队建设和团队领导

上面八条就是项目经理的工作。

管理一个项目实际意味着什么呢？

广义来讲，意味着将项目的战略和运营结合起来。

项目经理需要规划项目进度，与利益相关者合作来实现项目的战略目标，然后去执行计划、管理资源、最终交付结果。所以项目经理的职责是项目的首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席人力资源官的总和。通俗来讲就是需要推动项目按照项目立项的目标按时按质完成。

为什么做项目管理？

1，通过制定清晰的项目计划和目标，帮助团队明确任务目标、工作职责和时间节点，避免工作的重复和混乱。2，通过有效的进度控制和任务跟踪，及时发现并解决项目执行过程中的问题和障碍，保证项目按时交付并达到预期效果。

3，提高效率、确保质量、优化资源分配、强化沟通、增强灵活性。

通用项目管理阶段：5个。

项目启动：在最前阶段，制定项目概述，规划项目管理方法，并确定项目经理。项目经理将选择一个团队并开始规划项目，在这个阶段，创建一个项目章程。

项目规划:在第二阶段，项目经理将为项目团队制定项目路线图。包括设定目标、定义范围、创建工作分解时间表（WBS）、确定里程碑、制定沟通和风险管理计划等。

项目执行：这个阶段涉及团队组建和任务分配、以及建立会议制度和沟通体系。项目的大部分工作都会在这个阶段完成。

项目监控：此阶段与执行阶段同时进行，主要是监督团队的工作进度和输出质量。项目经理跟踪交付成果、项目成本以及团队成员和整个项目的绩效。

项目关闭：在第五阶段，项目交付成果将移交给利益相关者，项目正式结束。回顾团队的表现，并认可他们的努力。复盘分析项目中的问题，明确项目迭代优化的计划。

1. 确定业务流程

为项目制作业务流程需要记录以下内容：

• 描述业务问题和项目机会点

• 列出问题解决方案

• 简要分析业务收益、成本和潜在风险

• 简要描述优异解决方案及其执行过程

• 列出项目要求及预期结果

• 简要列出项目规划，包括所需资源清单、财务分析和时间表等

这几个事情在很多项目经理都没经历过，大公司呢，往往是高层接到业务，进行分解分析，其实工作是公司团段在做，但分配到具体的人可能就是很小一部分，只是具体执行，最后公司高层拍板，不太会看到整个项目的方案。

当然凡事无绝对，如有幸接触到这个，个人建议认真去学习。

2. 进行可行性研究

要进行可行性研究，需要：

研究针对业务问题或机遇的解决方案

发掘其他可替代的解决方案

审核每个解决方案在预算、能力、资源需求和时间表方面的可行性

识别每个解决方案的潜在风险

确定优异解决方案及其替代方案

一项好的研究应该广泛，并涵盖多方面的数据，例如：

• 不同解决方案的过往成功率

• 行业内同类项目不同解决方案的成功案例

• 参考不同项目团队的成功经验，确定优异实施方案和资源

工作近十年了，个人感觉很多人工作时间越长，就越油腻，就把工作当工作，不会把工作当事业，所以这几点对很多人来说很难，所以他们根本不会这样做。但如果是刚进入职场，个人觉得最好保持初心，这样对自己后续发展很好。

3. 制定项目章程

要创建项目章程，您需要记录以下内容：

• 项目愿景和项目目标

• 项目范围

• 关键交付成果及其交付截止日期

• 关键项目利益相关者

• 关键角色和职责（如项目经理、赞助商等）

• 项目组织结构，即谁向谁报告

• 总体实施计划，包括任何风险和问题

项目最终的目标是按时按质完成，所以的动作都是围绕这步进行。所以要想把项目按时按质完成，就得有相信的计划，尽可能详细，如果项目一周是完成，个人认为具体到个人半天完成什么确定下来都不过分。如果是三五个月，可以具体到天，2~3天都可以，1周就算很久了，如果一个节点延期，后续节点都要赶。

再有就是责任人，分工的时候尽量不要写两个共同执行，得有主有次，建议最好每个事情都有确定得责任人。

4.组建项目团队

首先需要为项目的关键角色（如项目经理）创建一个“岗位描述”。职务说明可以包括以下内容：

• 角色目的

• 职位相关职责

• 向上汇报人

• 职位经验和技能

• 相关资质证明

• 绩效评估标准

• 工资和工作条件

有些人可能对最后两点有疑问，我想可能是不同公司的绩效评估和工资是固定的，有些不是按照项目制的，或者有些人又作日常工作，又作项目工作，或者有些公司不给项目奖金，所以这几点都没那么在意。

5 设立项目管理办公室（PMO）

要设立PMO，您需要做好以下准备：

• 为PMO团队找到合适的办公位置（较好靠近关键利益相关者和项目团队）

• 确保企业拥有基础办公场地和设施

• 采购项目管理所需的工具、设备等资源

• 定义PMO及员工的角色和责任

• 建立标准工作流程

• 创建一套标准的项目管理方法并实践

这个在工程项目上常见，比如搞建筑的，或者比较大的项目上，一般中小公司里面不会有专门的办公室。

创建项目管理计划

1.项目计划

要创建项目计划，需要：

• 确定项目完成的所有工作任务

• 评估和总结完成所有任务所需的工作量（根据工时和资源）

• 记录项目任务的依赖关系

• 定义项目范围及其细节

• 建立项目时间表和工作分解结构（WBS）

• 设定项目交付日期和交付目标

这点没啥说的，大家都在做的。

2.沟通计划

根据一项研究，沟通不足是项目失败的主要原因之一。

以下描述了在正确时间点和正确的人传达正确信息的方法。要创建沟通计划，需要：

• 列出所有利益相关者及其项目职责

• 明确利益相关者的沟通偏好和需求

• 确定不同沟通截点（每周活动会议、项目启动会议等），并建立相关沟通会议

• 确定团队沟通协同的优异工具和渠道

• 创建团队沟通成果模板

沟通渠道就说了，现在在线会议随时可开，如使用企业微信，等APP。现场会议，大家面对面沟通。

我想说下沟通技巧，因为人不是机器人，是个人都想听好听的，所以任何时候不能在群里，或者当着大家的面对某个人进行人身攻击？那么什么叫人身攻击呢？说这个人不行，说这个人不懂。有些人新入行的确不懂，但是谁一开始啥都懂呢？遇到这种情况，建议大家换个方式，或者换个人沟通。当然了，每个人都要有学习的心态，否则真的不懂又不学习，那真的是干架了。

3.资源计划

源计划中包含的信息有：

• 项目所需资源清单，包括人力和物力资源

• 每个资源的角色和职责

• 每个职位所需人员

• 每种资源的可用性和成本

• 设备和场所的可用性及采购流程

• 采购额外资源的流程

在项目中人也是资源，不要奇怪，，这不是贬义词。

4.财务计划

财务计划确定了实现项目目标所需的所有费用。这包括人力、物力、工具、办公场地等费用。所有这些费用的总和为项目的成本预算。财务计划有四个核心要素：

• 所有预期财务支出的清单：对于大多数科技创新项目来说，人力资源通常是最大的支出。这可以根据资源计划中的数据列清单。

• 每笔费用的具体数字：根据支出清单每一项计算具体数目。您可以按人力成本（人力资源）、租金成本（设备和办公场地）以及物资购买成本（原材料）进行操作。

• 费用表：费用表列出了关键项目截点需要的费用。这对于长期项目尤为重要。

• 财务流程：描述整个项目中监测和控制支出的过程，包含额外预算的获取过程。

有些人可能没接触过公司财务，我也没接触过，但和财务打交道多了，就知道一个事情，有些公司每个月是给财务有预算的资金，那么问题就来了，如果项目比较多，需要购买的样品超过本月预算，财务会怎么办呢？这个大家想一下，如果遇到了怎么解决？

我一般就是先问需要的人需要的人是不是可以延期，可以延期多久？如果可以，就和采购沟通一下。如果不可以，立马上报领导，看能不能特批？因为对项目经理来说，保护自己的项目按质按时完成才是第一要务。

5.风险管理计划

该计划有五个关键要素：

• 项目的潜在风险列表，包括财务、人事、沟通各个方面

• 每种风险发生可能性的估算，可根据全行业的统计数据和过去的项目记录做评估

• 估计每种风险对项目成功的影响

• 根据每种风险的发生率和影响范围对其进行优先排序

• 重要风险的应急计划

物料延期，设计工程师水平不足，返工都是风险。

6.变更管理计划

任何经验丰富的项目经理都知道，变化是项目管理的常态。从项目启动到最终交付，项目的范围和要求可能会发生巨大变化。要处理这些变化，你需要一个有力的变更管理计划。变更管理计划描述了处理项目变更的过程。它提供了一个具体的计划，用于列出、评估、实施和交付所有和项目原始预期有偏差的内容。

以下是创建变更管理计划的一些关键要素：

• 记录变更内容和变更原因

• 变更内容对项目范围和关联任务的影响

• 利益相关者和项目团队成员变更的应对措施

• 变更内容的预期收益

• 变更内容对项目里程碑和成本估算的影响

• 变更内容对沟通方流程的影响

这点很重要，一定要制定流程，做好纪录，不然改的太随意，后面会变成一坨翔。

7.其他计划

资源、沟通、财务、风险和变更管理是项目规划阶段的核心支柱。然而，还有其他一些因素也会影响项目的成功。其中一些是：

• 采购计划：描述项目需要采购的所有材料和设备，预估成本，以及采购流程，包括供应商选择标准。

• 验收计划：描述项目交付成果的质量标准和时间节点，明确各利益相关者的预期。

• 质量控制计划：列出交付物的质量阈值。可以列出内部和外部的质量标准。

质量那边一般也会有控制计划的，这个的看公司对研发的要求。建议做项目的人要求研发尽量出的细致。

8.其他文件

除上述内容外，在规划阶段结束时，应该制定一些项目文件。其中包括：

• 项目范围声明：这是一份简短的文件，描述了项目的业务需求、目标、收益、里程碑和交付成果。把它看作是项目章程的摘要，但要有具体的细节。

• 工作分解结构（WBS）：本文件直观地描述了项目的范围和完成所需的工作时间表

• 里程碑：这是一份包含高级交付成果及其预计交付日期的列表，里程碑的达成通常是项目成功的KPI。

• 甘特图：甘特图提供了项目关键任务及其依赖项的可视化时间表。

这个是项目一些节点把控方法。

项目执行

项目执行阶段是所有主要问题不断暴露的阶段。哈哈哈，总有人在搞事情。

1.资源管理

作为项目经理，你的重要职责是管理项目资源。名义上要管理项目中的人力和物力资源，实质为管理项目团队。对于科技创新项目来说，人是最重要的资源。如果管理不当，项目的失败是你最大的责任。

有效管理资源需要完成以下几个步骤：

• 根据过往成功案例和项目要求任命项目负责人

• 根据项目计划目标和项目负责人建议组建项目团队

• 为项目团队建立沟通制度

• 设置项目团队进度和交付结果的跟踪系统

• 根据可行性向项目团队分配资源

• 根据项目负责人建议分配成员及其任务

对项目经理来讲，在项目执行过程中，连公司的老板都是你的资源，就看你敢不敢用，怎么用了。

2.时间和任务管理

在项目管理中，任务管理和时间管理息息相关。前者专注于将任务分配给团队；后者专注于管理团队如何将时间最大化地分配到各任务上。

如果你在项目规划阶段已经有一个清晰的工作分解结构和任务甘特图表，进行时间和任务管理你将了解需要完成哪些任务、需要多长时间、以及任务的优先级顺序。

除了管理任务外，您还需要管理团队的时间。

对于团队成员及其任务，你需要这样做：

• 跟踪每项任务完成所需的时间

• 跟踪成员在不同任务上花费的时间

这个说的非常细了，其实前面项目计划做的细，这里就很好跟踪处理。

3.风险和变更管理

管理项目的风险和变更是两项不相关但有点相关的工作。两者都涉及监控项目的问题，并在必要时应对变化。风险管理的流程侧重于以下四项核心活动：

• 识别风险并将其归类为关键或非关键风险

• 列出所有遇到的风险及其潜在影响

• 采取有效措施减轻当前和未来风险的影响

• 修改当前和未来的任务应对风险

与风险管理类似，变更管理还可以了解任何变更对项目的潜在影响。这个过程集中体现在：

• 确定更改内容

• 根据更改的可行性、重要性和紧急性进行优先级排序

• 衡量更改内容对项目范围和依赖任务的影响

• 管理变更流程的批准和交付规则

4.沟通管理

毫无疑问，沟通是任何项目执行的最重要内容之一。您必须确保团队中的每个人都在同一频道上，和利益相关者保持信息同步，并确保每个人在正确的时间获得正确的信息。

以下是沟通管理需要做的一些事情：

• 定期向所有利益相关者定期发送项目最新进度（每日/每周/每月）

• 确保项目团队内部有清晰和积极的沟通

• 调解项目团队和利益相关者之间的沟通

• 定期举行信息同步会议，提高团队凝聚力

• 根据项目团队和利益相关者的反馈，制定和改进沟通方式

• 自动化沟通（如设置截止日期提醒）

项目监控

项目监控只是项目管理方法中的一个阶段。在实际的项目实践中，项目监控与项目执行并行。

1.确定项目KPI

管理学大师彼得•德鲁克曾说过：如果你无法度量它,你就无法改进它( If you can’t measure it, you can’t improve it )。要跟踪项目的进度，您首先需要确定目标的关键绩效指标（KPI）。理想情况下，您应该根据不同的变量衡量项目绩效。（延伸阅读：项目管理）

您可以使用的一些KPI指标是：

• 任务完成量：跟踪按时完成的任务数量，以百分比统计。这是项目成功的指标。

• 预算差异值：跟踪实际预算与计划预算的差异（以百分比值表示）。过大差异可以让你控制支出。

• 工作时间差值：比较按计划工作时间与实际工作时间之间的差异。如果您花费的时间比预期要多，建议重新估算项目时间表。

• 时间表预算差值：比较计划时间和预算与实际时间和预算。这些值的区别在于计划的差异。通过具体的差距数字就可以表明项目是否按计划进行，是否产生额外预算。

• 未完成的里程碑：跟踪项目未完成的里程碑可以知道项目是否按计划进行。未完成里程碑是计划或执行欠佳的指标。

这个怎么说呢，我相信工作多年的，且在外企，国企和私企都有过工作经验的人会比较清楚，我只在私企呆过没啥可说的。

2.监督沟通过程

项目团队之间以及与利益相关者沟通的良好程度将对项目成功产生重大影响。因此，第四阶段工作的重要一部分是监督项目沟通全过程。这包括沟通的数量和质量。沟通活动通常和团队的凝聚力有关。沟通过程清晰可以促进问题的解决。

以下是你应该做的几件事：

• 跟踪沟通活动：每天或每周定时跟踪消息数量，这一定程度上可以反映团队沟通的积极性。

• 跟踪问题解决方法：跟踪问题解决的速度。如果可能，还要跟踪解决问题过程中的消息数量。

• 改进沟通方式：总结团队成员的沟通方式，不断完善制定出一套团队优异沟通方式，帮助他们提高沟通技巧和效率。

3.吸引利益相关者

利益相关者可以说是您项目中最重要的人。毕竟他们的目标和诉求是项目开展的原因。如果不保持和利益相关者接触，项目的运行很可能会偏离方向。如果利益相关者没有按时验收交付成果、没有参加会议、或者没有提供明确的反馈，这都会导致项目延迟甚至失败。

六、项目收尾

一旦完成项目所有里程碑并交付所有项目阶段成果，就可以结束这个项目了。这一阶段您将从项目中总结复盘，整理项目数据，积累项目经验。优异的项目经理可以很好地在这个阶段复盘，收集和分析项目各阶段的关键数据。

一旦项目正式结束，您可以在项目中复盘学习很多：

• 认可所有团队成员的努力，尤其是表现出色的成员

• 终止所有外部承包商或雇佣者的合作

• 组织工作总结活动，感谢所有团队成员的努力付出

• 验证项目中的所有积极和消极因素

• 列出未来项目中可以改进的事情

• 分析该项目中未完成任务的原因

• 收集并归档所有项目文件，以供日后参考

• 建立项目结项报告

• 总结项目问题，以及如何改进个人工作

这个点很重要，我目前做的都不好，个人认为尤其是复盘以后的提高，很多人做不到，做到的人最后一定越来越好，这就相当于自我革命，革自己的命哪有那么容易的？

作为一个项目经理，管理项目进度的第一要素是以按时按质完成项目为导向，所有的工作都是围绕着这个目标，而不是项目延期了找领导，找公司去说明延期的原因。

不知道有多少人能理解这句话，但是我相信很多人不明白，也有人会问，要是不可抗力因素延期了怎么办？能怎么办？那就延期了呗，但这个做完所有努力以后才能拿出来说事的，而且不能当成延期的借口，否则公司都死掉了，再好的借口有什么意义呢？

很多技术人员对项目理解力是不够的，容易认为自己的领导说的才是最重要的，这样想没有毛病，但是如果一旦项目启动，项目小组成立，被划归到项目小组的成员，在无法按时完成自己的工作时都要向项目经理报告。

而很多项目工程时在刚开始带项目时也没有意识到这点，等延期了就找借口，而不是提前找相关责任人的领导去沟通协调资源。

个人认为，项目启动以后，项目经理就像一个带兵打仗的将军一样，在外打仗时，所有的子单位必须接受命令，不管打仗前从哪里抽调的部队，一旦组合到一起就必须听将军的命令，因为此时的目的只有一个，那就是按时完成任务。

那么对应在公司也是一样，既然已经察觉到这个工程师无法按时完成任务，要尽快去找他领导，增加资源，任务必须按时完成。如果需要其他部门协调，自己又调不动资源，就去找公司领导协调，直属经理不行就上升到老板那里。

在上家公司就曾经调动过老板和老板娘，当时合作单位做事不配合，而合作单位又是老板娘的前单位，需要找领导层协调，于是我就找到老板，老板找老板娘说了此事，老板娘帮忙协调对方公司领导沟通解决，最后事情按时解决，过程中老板和老板娘十分的配合。

以前看影视剧容易看到很多做项目管理的喜欢搞个B计划，C计划，实际项目管理中很难，因为有些物料供应商师唯一的，遇到这样的情况就十分考研项目的进度了。

个人觉得遇到这样的事情，一定要反复要求技术和供应商确认，一定要求采购和供应商反复确定交期，把这些内容定时去询问，因为没有B计划，如果这个物料师唯一的，那么考虑其他可变的物料做B计划，否则一旦这个物料发生改变，其他物料也不可改变，项目延期是大概率事件。最后就是挤压人工时间，这话虽然难听，虽然不友好，但事实就是如此，这个时候项目经理必须找各领导去施压挤时间。

最后所有的项目经理都要明白一个问题，项目无法按期完成就可能导致公司损失，公司凉凉了，你哪里去上班呢？