波音烂成现在这个样子真的是因为得了“麦道病”吗？

答案是：

原本这篇东西是打算写一个单独的文章。但既然这里出现了一个很合适的问题，那么文章里的内容就挪到这里好了。

简单的说，波音经营风格转变为今日的状态是波音自身的选择，而非被动被麦道夺舍。麦道在这个过程中充当的是手段，而非原因。

在西雅图曾经有一个关于波音的名言：

McDonnell Douglas bought Boeing with Boeing’s money
麦道拿着波音的钱收购了波音

一个红迪讨论波音的贴子里亦有波音的员工吐槽到：

就自己来说，我在合并后不久（1998 年）开始在波音亨廷顿海滩和麦道管理公司工作。后来我于 2003 年回到了阿纳海姆波音公司（老罗克韦尔）。我注意到了今昔公司管理上的一些不同。老麦道的经理们更加积极和充满魅力（ps我不知道这么翻是不是对了）。罗克韦尔的经理们更像一群安静的工程师。我猜麦道的经理们通过各种手段顶替了西雅图的波音工程管理层并占据了重要的位置。

这种说法在舆论场上相当的受人欢迎。而波音被麦道夺舍的神话也基本是来自类似的观点。作为在波音与麦道合并后结果的一部分，一些曾在麦道中任职的中高层人士继续在波音中工作，例如原麦道CEO Harry Stonecipher留在了波音董事会内继续任职，并在2003年出任波音CEO---尽管他在这个位置上仅仅呆了2年（2005年因为性丑闻被解雇）。故此，很多人就相信麦道的前雇员和股东就因此成功的改造了波音，使其变成了一个更加看重财务而非工程的企业。

但事情仅仅就是如此吗？

实际上，波音的企业文化和体系确实接受了改造，使之对财务和成本更加看重。但这个行为在收购麦道之前就已经有所行动了。波音的高层应该在1980年代末期就已经开始尝试转变自己的经营风格，对项目成本进行管控并将其提高到相当的优先级。

长久以来，波音一直擅长开发高风险的大型项目。无论是二战前花销甚至超过曼哈顿计划的B-29轰炸机，还是冷战前期B-52项目，以及后来的巨无霸客机Boeing 747和划时代的Boeing 777项目。这些大项目都能被克服困难并在可以被接受的时间内被交付出来使用。但这样做不是没有代价的。波音对于这类Megaproject的开发习惯是资源All in，以近乎赌博的形式进行开发。这种做法在R&D部门能力充足的情况下倒是可以做出好的产品，只不过财务部门的脸色恐怕是不太好看的，因为这么做烧钱实在过于极端了。甚至是看不到尽头的绝望。

其实说起来这种情况的出现也算是合理的。毕竟产品创新性、产品交期可控性和项目支出可控性这三者实际上必定不能同时存在。一个高度创新（翻译过来就是高度风险）的项目，又要保证交期，那么他几乎一定是个财务黑洞。现实中此类高技术风险的大型项目里，三点能保住两点已经是完美的工程管理范例了，大多数情况下只能保住一点（JWST：又来？）。更多的例子是带着一身毛病凑合交付了事（阿波罗计划：谢谢您啊）或者干脆一样也做不到最后下马（A-12：打开棺材板看了一眼又躺回去了）。Boeing 2707的失败对波音重创^[1]，747项目即使获得了成功也要了波音半条命。如此高的财务风险意味着任何大型项目的失败都可能会导致波音陷入无法挽救的财务危机里。因此波音的高层确实是有在运营策略上做出改动的想法。

而且冷战的胜利让西方所有人都觉得是时候开香槟然后去分走自己的那份蛋糕了。于是那些涉及国本的大型制造业企业的董事会成员会开始想办法将自己的成果尽快兑现，在这里就体现为如何进行合法且低成本的股票回购套现。实际上在冷战的最末期美国已经开始有了相关的趋势。里根在任时已经大大松绑了上市公司股票回购的难度和成本。尤其是在臭名昭著的SEC Rule 10b-18实行之后，基本上已经对此大开门户了。

只可惜，完全缺乏相关经验的波音宅男们并不具备相关的经验和能力。

对此，一些前麦道员工也有吐槽。比如还是上面的那个红迪贴子里：

等等。我是个在合并前被聘用的老前辈，我记得当时是这样的：波音没有强大的财务流程，但麦道有。所以麦道的财务主管晋升得更快，波音也就因此适配了麦道的财务流程。那时很明显，波音甚至无法讲清楚造一架飞机要花多少钱，他们只是把资源平摊到所有部门里。他们更注重工程，但这没有带来利润。所以他们确实在那时开始关注成本问题，但这只是因为波音在那之前根本没有成本意识。完全不知道每个美分都被丢到了哪里。 波音的老雇员特别是工程师们对此非常不满。他们觉得既然是波音买了麦道，所以他们才应该升职。很抱歉，但这不是合并的方式。所有的高管都应该被放在一起（进行评估）好让那些经验最丰富、当时最适合这份工作的人被聘用。由于波音的财务经理显然不太好或不太有资格，我们很多年轻的道格拉斯经理都被提拔了。

上述内容应该是一个老麦道民机（也就是道格拉斯）的雇员对波音的吐槽---波音不具备足够好的财务和成本控制能力，严重到算不清楚造飞机的成本。

因此，当遇到了靠自己无法解决的问题时，波音就开始寻求外援了。

菲利普·康迪特（Philip Condit），作为波音的老员工，曾经负责过从737到757的多个飞机项目，并主导过777项目的开发过程。他在1992年成为波音的总裁并一度成为CEO。康迪特在任上的主要工作是改善波音的财务状况，获得更高的收入以及利润。对此他一度采取买买买的方式，通过收购诸如休斯和罗克韦尔等公司来获得更多国防订单来开源，但是在节流的方面，波音很缺少相关的流程以及操作他们的中层人才。因此康迪特的计划并不能实现。直到他把麦道也扔进了自己的购物车然后将他清空了以后。

和很多人想的不同，麦道同样是个有相当工程师文化传统的企业。甚至在使用全新技术的方面，麦道比波音更加的激进。但相应的，麦道其实很早也面临了和波音类似的财政问题。而且因为麦道的民机销量一直不及波音，财务压力很大。故此比较早的麦道就开始对于产品和项目的财务管控较为重视，具有较好的财务管理体系^[2]。尤其是1990年代起，麦道开始引入全面质量管理体系之后。在这个时候，被波音收购的麦道的中层人员及其财务体系正好补上了波音此时缺少的人员和体系短板，从而让康迪特的计划有了关键的进展。

康迪特在2003年辞职，并由麦道出身的Stonecipher接任CEO。在他的任内，康迪特对于财务重视的政策被延续了下来。而且作为前麦道高层，Stonecipher有更强的动力和能力将麦道民机的财务体系融合到波音内部。尽管很多人认为Stonecipher只在波音CEO的位子上呆了大约2年，不能因此说他的影响很关键，但很多时候，一个关键领导人的任职时间不能简单作为其影响力的唯一或重要评估，还是要看他政策的重要性以及这些政策的持续性和后续影响。在这点上，stonecipher的影响力已经足够了的。而且，麦道带来的并不只是一些高管和股东。同时还有相当数量的中层。如果这些中层得势的话，也会通过一些手段影响高管和董事会的决策--尤其是在某些地方（如分红和股价问题上）投其所好时。 汉弗莱爵士的影响力很多时候是不输给吉姆哈克的。

如此以后，波音成功的通过麦道的人员^[3]实现了对自己财务体系的改造，使之适应了高层对于财务的特别倾向政策。

因此这才是波音经营政策转变的真实情况了。“麦道夺舍了波音”只是一个被波音的人自己创造出来的神话，实际情况是波音故意隐瞒了麦道夺舍波音其实正是来自波音高层自己的需求。而麦道的人不过是一群被波音高层用来办事的工具和用后即抛的替罪羊罢了。

至于后来波音的工程和项目管理能力下降得可怕，其实也是来源于波音自己内部的潜在企业文化之中。传统上（或者不如说舆论中）大家对于波音的工程师文化的观点是那是一帮精益求精的疯狂工程师。但没有人提及的是，同样的一帮人，当公司的项目管理者们认为这个项目不那么重要时，他们办事的下限也可以是非常之低的。

对于决策部门认为打发一下就好的项目，波音的市场部门一贯的态度就是只管对着客户说“对对对行行行”，R&D则凑合着出个“看起来能飞”的方案出来。被客户否决了就罢了，要是客户认可了的话，那么就凑凑合合的把这团破烂攒出来交差了事。甚至客户提出来了明显不合理的奇葩要求，波音还能照单全收并且真的把他造出来（比如737MAX那堪称奇葩的cockpit）。

而且这种问题并不仅仅出现在那些凑合着来的项目中。对于一些重大项目，如果遇到了严重的技术或者进度问题，波音的工程人员也丝毫不会犹豫的为了保进度而将一些问题先凑合过去再说。至于以后出现什么早期747动不动飞掉舱门和油箱自爆啊，早期737以各种奇葩方式花样摔机啊，以及MCAS之类“无关紧要的小事情”时，波音的工程师们也顶多留下句“What can I say”，然后继续研究怎么赶紧给客户交差了。即使是有一些波音的技师小子寻思出哪里不对劲，整个研发体系也会迅速忽略掉对危险的建议，除非项目的负责人是一个乔·萨特式的体面高手。只可惜千禧年以后波音已经相当缺少有如此能力的高级技术人才了。而且在这之后这类技术高管逐渐的不再受欢迎，也难以在新的项目决策中起到主导作用。

而且康迪特对于波音在财务上的改造并不仅仅是所谓的修改财务体系这一部分。波音对于整个供应链的重构也是非常重要的。很多人喜欢将波音的产品质量下降归咎于外包，但其实民机制造上采取外包生产是很常见的方式。麦道很早就这么干（国内就接了不少麦道的机体外包生意），空客也一直这么做。大家都没什么问题。但是，如果你太贪心的想榨取走供应链上的每一个美分时，很多问题就会冒出来了。

波音在那些年以来对于供应链的态度就是，利润高的组件，一定要由自己来做；利润低的组件则外包出去，如果原本是自己做的那么就直接剥离掉，然后把剥离出去的业务和其他供应商一样疯狂的压榨。波音你是一个主机厂，造个飞机机身总应该是你擅长的业务吧？但是对不起，造机身不赚钱耶，所以造机身的业务请自己滚蛋（2005年被独立出来成立Spirit aerosystems），然后继续为我们生产机身并接受我们采购部门的盘剥吧！然后作为一个主机厂，搞航电尤其是电传飞控不擅长这事也理所当然所以请和专业人士们（比如霍尼韦尔和常年为波音民航提供航电尤其是FBW产品的罗克韦尔柯林斯）一起合作吧……对不起，航电很赚钱耶，所以要么这些东西我们自己攒要么就按照我们的想法来搞吧--至于搞出的东西是什么样子的话啊请不要在意这些细节--顺便还请继续给我们赏光留下的这点新单子每年继续discount吧！

在这种情况下，虽然波音的成本“看起来”开始下降了，但是产品的质量也开始不再受控制了。很多波音擅长的部件和流程，因为缺少了波音的监督和管控，质量问题逐渐出现问题；而那些波音不擅长的部分，要么是供应商受够了波音的压榨，然后陪着波音凑合，要么就是波音自己胡搞乱搞，然后出了问题自己都不清楚。最后甚至发展成连自己的工厂管理都开始一塌糊涂。

此事的后果是很显著的，对内来说，波音的产品成本重新高企。波音787项目原本只需要不到500架的销量就可以达到盈亏平衡点，现在已经上升到1600架以上^[4]。导致这个的原因除了通货膨胀以外，更多的是波音产品质量快速下降导致的不停对产品及产线的修补产生了巨量成本，同时波音自己的财务系统出了问题，导致波音难以评估787项目的真实成本；对外来说，因为波音的极品行为，很多美国的航空设备和子系统供应商生存困难，故此被迫在2015年以后逐步通过合并的方式报团取暖---大型航空系统供应商联合技术（UTC）在收购了多家较小的供应商后，于2020年和雷神合并组成了今日的巨无霸企业雷神技术（RTX）。

好了，看到上面的问题了么？是的，波音走到现在，似乎已经把从麦道那里继承来的“好的部分”，即健康的财务系统和体系，抛到脑后了。现在的波音又回到了算不清一架飞机多少成本的时代了。

更糟的是，他也不会像过去一样，造一架好飞机了。