如何解读国资委「明年国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度」?

我把话放在这：

这个制度，影响最大的是没背景、靠努力氪命卷上位的、业务条线的国企基层小领导，兵头将尾的那种。

新华网的原文，实际上所谓“末等调整和不胜任退出制度”有个明确的对象，就是“国有企业管理人员”。

底层员工：谢谢你，因为有你，温暖了司机……

但是，真正落实起来，“调整退出制度”通常是适用于所有员工的。

管理人员：制度是我制定的，要戴紧箍咒，那一定大家都有份。

我在网上看了好几个《末等调整和不胜任退出管理办法》的模板，都没带企业名称。唯一一个大张旗鼓报道的，是贵州的一个国企：贵绳集团。

制定这个制度的目标是：

员工能进能出、管理人员能上能下、末等调整和不胜任退出。

具体方式：

管理办法规定，员工因自身原因不能满足岗位要求或绩效考核不合格不胜任岗位工作的，公司将实行末等调整和不胜任退出管理，可采取降级、降职、转岗、待岗、停岗、劝退、内部退养、解除或终止劳动合同等方式进行调整和退出。
管理办法明确了员工末等调整和不胜任退出的有关情形和开展末等调整和不胜任退出的一般程序，实行考核结果与岗位退出管理相结合的退出机制，各子公司根据考核评定结果，对应末等调整和不胜任退出岗位的员工按规定进行岗位退出管理。

好，我们先来回答第一个问题，为什么“末等调整和不胜任退出”，也会适用到普通员工头上。

秘密就在国企的绩效体系上，用一个词概括：

逐级发包。

国企整体要完成国资委下达的目标任务，会把指标分解下去，让分公司、子公司背指标，总部是不可能背的，总部是管理者嘛。

好，假定我们说的国企级别比较高，集团总部分解到各省公司，省公司能自己干？当然分解到各市。反正最终结果是逐级发包，到最基层的公司之后，那肯定要分解到各个部门，基层小领导就戴上了紧箍咒了。

基层小领导如果被戴上了紧箍咒，他一定想要给手底下的员工也戴上。

要不然，员工有恃无恐，反正你拿捏不了我，我该干啥干啥，你让我干的事我当个屁，你干不好“不胜任退出”，我还在我的岗位上，铁打的员工，流水的领导，以后还有谁拿领导的指示当回事？

所以大部分国企，制定的《调整退出办法》，一定是适用于所有员工的。

权力在手，用不用是另一回事。

好，那么，有没有可能这个制度只针对管理人员呢，我们推演下。

如果仅仅针对管理人员，那么逐级发包后，最可怜的就是“兵头将尾”的底层小领导了。因为他的压力没法往下转嫁了。

他处于“界面生态位”上。（我们曾经讲过“界面生态位”的相关规律：生态位思维（2）：规则体系，界面生态位与生存智慧）

这就造成底层小领导成为各方压榨的对象（包括手底下员工），成为大家的公用牛马。

但底层小领导的人数是少于员工的，这个金字塔的底座不稳定，短期内是可以维持的，但没可能长期存在。

所以大多数情况，依然会把员工“调整退出”的权力赋予某个层级的领导。

员工：我去年买了个表……

解决了第一个问题，我们来推演下，这个“调整退出制度”，对普通员工有多大影响。

在制度具体执行中，对于员工而言，关注点是：能不能满足岗位要求。

“绩效考核不合格”，是针对各级领导而言。

毕竟国企的绩效，极少到个人。

能否满足岗位要求，其实是直属领导说了算。

所谓末等调整，实际上如果没有强制要求，一般领导不会选择给员工打末等。大家面上都过得去，以和为贵。

因为，这个“调整退出”，只是着眼于效率的一个制度，一条线。你没法太认真。

因为国企里边还有更多条线，关注的维度远不止“效率”。比如说，巡视，审计。在各层级要求制度多如牛毛的情况下，领导在日常工作中有轻微的不合规属于大概率事件，如果把员工惹急了，去举报，哪怕是捕风捉影，对于领导而言，也要耗费很多精力去解释说明甚至配合调查。

何苦惹他们呢，不好用的边缘化就好，他落个清闲，我落个清净。

分析完了，结论是：

对于员工而言，只要不是太离谱，这个制度的影响有限。

可能会受影响的打工人：

1.真把你们领导惹毛了，影响到他的胜任不胜任了，到你死我活地步了。

2.关系户，关系人失势落马了，或者出了舆情事件（比如当年某政策行空饷事件）。

有这种情况，大概率要让退出了。

接着我们来看看这个制度对领导们有多大影响。

领导分成两种：

太监领导和牛马领导。

所谓的太监领导，就是在更大的领导身边，服务更大领导的。比如办公室。

所谓的牛马领导，就是面对市场，背业绩指标的。比如业务部门。

在“调整退出办法”中，对太监领导的关注点是“能否满足岗位需求”（跟普通员工一样），因为他的工作基本无法量化、没有科学的考核指标。

说白了，他服务的大领导满意，他就能过关。

而牛马领导，关注点则是“绩效考核能不能合格”，因为他们是真的会被拍脑袋摊派指标。

国企的绩效考核，基本上也没有公平可言。

第一重不公平在指标摊派上，凭啥给你多分指标，给他少分呢？大家都类似的岗位。

原因可以有很多，正说反说都可以。

你业绩已经做了很大，他是一个新成立的部门基数很小，好，那给你们增长率指标。

你干了10个亿，增长率10%；他干了5000万，增长率50%。你被他完爆。

想抬举你，那用增长的绝对量指标就行。

如果有一股托举你上位的力量，领导自然不会为难你，甚至会给你轻松能完成的指标。

第二重不公平在配套资源上，指标分完了，凭啥给他资源多、资源好，给你资源少、资源差？

也可以找到很多由头。比如说：你能力很强，所以给你配一些能力差的、进取心弱的员工，让你多带带，发挥你带队伍的能力。他学历稍逊，能力也不足，所以配备一些能干的、野心勃勃的下属。这是上边领导的一片苦心。

然后结果就是：

这张图，说的是，有的家庭对于孩子未来发展是助力，有的则是拖累。

但实际上，对于牛马领导而言，有的下属是带自己上天的火箭，有的下属是炸的自己手脚纷飞的地雷。

所以对于牛马领导而言，绩效考核能不能合格，是个玄之又玄的问题，跟个人能力和努力，不说完全不相干，也可以是基本不相干。

上边领导挺你，你有外部的托举力量，你非常聪明智计百出，这些都能让“调整退出办法”影响不到你，当然更可能是飞速发展。

但是，如果你只是个苦出身拼努力氪命的肝帝，呵呵，你真的是大家的牛马。

一旦你的牛马度下降，你身体不行了，你精力不济了，你社会资源跟不上了，你就要被调整退出了，让新的牛马顶上。

当然，既然是国企，温情还是有的。

主要的手段：

降级、降职、转岗、待岗、停岗、劝退、内部退养、解除或终止劳动合同等方式。

牛马领导下来，通常也不会炒掉，身体不好就内部退养，身体还行就降级转岗。毕竟牛马领导上面的领导，也怕牛马来个鱼死网破，也不太会做绝。

就是你作为牛马领导，确实“能下”；而员工顶多不过是“不能上”。

作为没背景靠肝靠氪命做业务的底层小领导，你就是这个制度“卓有成效”的牺牲品。

就这样。

v：皮球研究所