为什么大多数单位正职都是空降，很难从内部副职提拔？

我说个例子你就明白了。

我是一个老处长，在这个处深耕多年，对内有自己的班底，手底下有一帮能战斗的老兄弟；对外（不管是条还是块）也有自己的关系和渠道，局里边有个啥事，我也有对外沟通协调、解决问题的能力。

隔壁某个兄弟处室的处长也差不多是这样。虽然我们两个业务领域完全不同，不过都是经过多年摸爬滚打，形成了一套可以自行运转的体系。说白了，如果我们不在乎考核打分，不在乎推荐提拔，不在乎他的外部资源注入，那么我头上的局长和主管副局长，他们的权力是不太容易渗透进我这个处的。

他说什么，我听听就好，不一定要按照他的意思干；他吩咐的事，我可干可不干。毕竟工作千头万绪，环境千变万化，我找个由头推说他的想法有哪些阻碍实行不下去，只能先这么着了。

他能咋样？他有那个精力和时间下沉到处里的业务上，自己当个实质性的处长，把我架空么？

没有。

他有一个选择，就是掺沙子，在我的团队里边混进他自己的人。但我经营多年，处里当然有边缘化的人，可为他的耳目，但核心的东西，肯定是拿在自己手上。

大概率，他还没能掌控我这个处，自己就到了该走的时候了。

这样，他不就被我架空了么？

所以对于局长、主管副局长而言，要么他就把工作完全交给我，享受被架空的闲暇，做一枚闲云野鹤等着挪地儿或退休。

要么，他其实还有一个很简便的做法：

把我跟隔壁处室的处长对调。

这样，我们两个人都面临全新的环境。

手底下的这帮人，还信不信我，服不服我，会不会给我挖坑，这需要我耗费心力去磨合，去试探，去重新打造班底。

而外部关系上呢，因为条线不同了，需要耗费精力去重新建立关系。

业务工作上，因为是新的领域，所以要花精力去重新学习政策制度、熟悉套路打法。

那么很自然的，我在工作上的问题会有求于局长、副局长，甚至因为进入新环境，不熟悉新工作，我（或者手下）可能犯了些可大可小的错误，他们可以选择轻轻放下，也可以选择小题大做敲打我，全看我的态度——那么，我自然得非常重视他们的意见和指示，甚至要唯他们马首是瞻。

在陌生的环境里，我更需要跟上级抱团合作。

这上下级关系不就融洽起来了嘛，我可能就早请示晚汇报，再也不会形成那种自作主张自行其是尾大不掉藩镇割据的局面了。

局长和副局长，在这个过程中，强化了对下属、对分管领域的控制。

他们的权力之手渗透进了我负责的处室和领域。

这就是权力的博弈。

上层博弈的抓手，简单两个字“轮岗”，却是千百年智慧的结晶，有个名词叫做“流官制”。

你是本地成长起来的，你的根基就在下面，你对下负责，就可以不鸟我这个上级，我也就失去了对你的掌控。

但你如果是空降的，是我把你放到这个位置上的，你的根基就在上，你要对上负责，我说的话，你会听；我吩咐的事，你会办。如果你在这里羽翼渐丰，我再给你换个地方空降。

这就是流官制的秘密。

我有个简单的三层级权力博弈模型，可以解释很多现象。回头有空细说。

流官制本身，是牺牲效率，换取控制的。

我在这个领域深耕多年，继续交给我做，自然效率最高。

我有在这里继续深耕直到退休的预期，自然不会短视，也愿意做一些长期主义的事情。

现在呢，我可能屁股刚坐热，情况刚摸透，有了一些自己的想法，还没实施完一个周期，一纸调令就挪地儿了，办事的效率当然很低，很多酝酿的东西都没落地。下一任过来，还得重复这样一个过程。

所以我只能选择那些短平快能出业绩的东西，下猛药投入。最好是借债务上杠杆，我享受完满目繁花，还债留给下一任去擦屁股。如果我选择做长期主义的东西，我栽了树，也是后人乘凉——这显然是不理性的。

这是流官制的代价。

就这。

v：皮球研究所