如何有效推行车间现场5s管理？

在8D的D3环节，就是需要对有问题的材料进行处理。那么这些材料能不能有效地被阻断，防止再次流入客户端，是一个比较头疼的问题。在绝大多数情况下，我们能够将有问题的材料清理干净，然而，总有某些时候，发现当时出问题的材料，再一次地流入了客户端。接下来，我们又被客户升级，被叫到客户处汇报，面对各种置疑，递交了一轮又一轮的证据，最后才勉勉强强地被客户接受。而这样下来，大家都被弄得精疲力竭，工作上的好多事情都被耽搁了。

我们都渴望岁月静好，让工作在有条不紊中进行，没有打扰，没有杂乱。要做到这样的工作确实挺难的，不过，在吃过亏之后，应该有预防的思维，来帮助我们朝这个目标更进一步。

其实，问题的重复发生，除了没有找到根本原因之外（不在本文讨论的范围之内），还有一个重要的问题点，那就是没有将材料清理干净。我们似乎已经将材料所有的区域全部都清理了，如下：

大家是否觉得这样的统计材料，已经是足够的详细了？然而，意想不到的事情还是发生了，问题再次流入了客户端。

也许需要通过几个案例来说明一下，才能打开各位看官的思路：

案例1：有一款金属机加工的产品，长度约15mm，直径约3mm，需要外发进行电镀，一种是镀银，一种是镀铜。机加工的厂商负责外发电镀，然后回来进行全检之后，送到客户那里。

后来该产品被进行了一次工程变更，长度由15mm变成了18mm。机加工厂商清理了所有变更前的材料，按照顾客的要求，已经实施了先进先出。然而，问题来了，过了数月，变更前的物料再一次来到了顾客端。

机加工厂商对库存实施了全检，并回复顾客说，问题产品确实没有了，不是他们产生的混料。顾客当然不相信，不是机加工厂商的问题，难道是自己的问题？后来经过调查确认，问题发生了外发电镀的环节，电镀厂采用的是滚镀技术，在电镀缸的缸底，残留了一些产品，没有被清理干净，导致了变更前的物料再次流入了客户端。

补充说明一下：其实不止是电镀，超声波清洗等环节也有同样的问题。

案例2：有一家公司，经常生产出较多的不良，超出了公司设定的材料额度。为此，公司设定了考核制度，并允许有一定的不良。譬如：顾客的订单是1000PCS，那么允许2%的不良率，即仓库会按照1020PCS的用料予以发料，超过该额度，则要给出处罚措施。

一切看似合情合理。然而，管理的漏洞和思虑的不周全，总会被钻了空子，然后再在最后一刻将问题暴露出来，让大家手忙脚乱一阵子，然后再重归于新的平静。

该公司出了一个重大的质量投诉，原本以为问题解决了，但是没有想到的是，过了约2~3个月，问题再次发生了。后来，经过一轮的调查，发现是物料管理出了问题。原因来自于，公司给予生产部门的损耗。像上面提到的，订单1000PCS，那么按1020套物料发给生产部门。那么，在某些时候，生产部门会因为不良而超过额定的损耗，这种情况下会遭遇处罚；而有一些物料，实际上是零损耗的。

生产部门考虑到，超过额定损耗会被处罚，而零损耗是没有奖励的。为了堵上窟窿，生产部门并不会把没有损耗的物料退回仓库，一来是公司没有要求，二来是在盘点的时候，这些零件可以盘盈，然后填补前面的窟窿。久而久之，生产部门有了一个自己的小仓库，在公司的账面上是看不到的。正是这个小仓库里的物料，在出了质量问题的时候，或者发生变更的时候，没有在考虑之内，因此也就成了漏网之鱼，导致了问题的重复发生。

后来，该公司设置了一个新的要求：就是所有的物料不管是良品，还是不良品，均要返回仓库。发料1020套，那么回来必须是1020套，活人见人，死要见尸。漏洞是临时堵上了，会不会产生新的问题，我们只能拭目以待。

案例3：重复发生的问题，还有一种可能，就是一套模具生产2个颜色的产品，在排查的时候，只查了一种颜色，另外一种颜色没有考虑在内，导致了问题的重复流出去。如果我们在清查物料的时候，只考虑了产品的库位和数量，而忽略了问题本身是由工装模具引起的，则会忽略其它类似品的清查。

案例4：在汽车行业，有一个不成文的规定，那就是交付的数量必须是整整一箱，而不是未装满产品的一箱。原因来自于汽车行业精益的理念，仓储和物流都是有成本的，整数箱和未满数的一箱，占用的空间是一样的，但平摊到产品上的成本有差别。另外还和JIT有关系，整数箱的产品有利于上线发料，不会因为数量不一致而导致增加发料的频率。

就是因为这么一个原因的存在，导致产生了材料死角区域。某个供应商交付的产品是外观件，总是会产生个别的不良，这个时候需要补货。供应商的第三方仓库管理员，将一个整箱的产品移至仓库的某个单独区域，然后当需要补货的时候，就从这一箱里取1~2个产品出来。这样，就能确保正常交付的数量是满足整数箱要求的。然而，被取出来的这一箱，被从ERP系统上扣除了数量，成了一个“没有账面数量”的实际数量存在。

问题的发生也恰巧与这相关。某一个产品出现了较大的批量质量事故，成批报废。所有的库存都被清理了，唯独这一个实际存在的数量被忽视了。直至某一天，生产线又抱怨有个别不良，于是第三方从这个箱子里取出几个产品开始补货。

所幸该产品上有明确的批次号信息，被眼尖的生产线工人发现了，才不至于流到客户端。由于这是一个重大的质量事故，如果再次流到客户端，会导致公司升级受控，又要花很多时间和金钱来平息这么一件事情。

案例5：某生产线的组长，总是抱怨供应商来料不良。其实他的想法很简单，生产线不可避免地会产生损耗，但这些损耗报上去，业绩不怎么好看。最好的办法就是找供应商要点物料，这些可以弥补一些亏空。

供应商抱着友好的态度，答应只要不是太过分的要求，譬如补货几百上千个，都可以补货。然而，问题就在这一刻发生了。

某天，供应商在补货的时候，送了一款相似的物料过来。由于产品上没有任何标识，这款物料就被直接送到生产线上了。由于生产线也没有防错，于是乎，这几十个产品被直接生产出来，出货到客户端了。后来专门安排人员处理，花费了不少。

调查原因的时候，看了很长一段时间的录像（公司在关键岗位上有摄像机），终于找到了问题的所在。后来也就禁止供应商直接补货给生产线了。

案例6：还是案例5中的这条生产线，同时生产两款类似的产品。防错是靠人工清点物料来进行的，而不是靠机器设备。这条生产线因为最近的设备误判较多，于是质量工程师要求生产线的工人在下班前的半个小时，将设备误判在红盒子里的不良品，重新拿出来全检一遍。

问题就出在这个新的要求上面。

那一天，生产线上午生产了A产品，午餐后换线生产B产品。等到晚上七点半时，将红盒子里所有的不良品，按质量工程师的要求，全部取出来重新测试一遍。殊不知，这时候的红盒子里，已经同时有A产品和B产品的不良品，只是它们长得如此的相似，再加上根本没有人想过混料就在这一刻开始产生。

事情最后又捅到客户那里了，还是某主机厂。这一次客户不依不饶，硬是要求上了一个十几万的防错装置才作罢。

从上面几个案例，可以看出，在企业的各个区域和角落里，存在材料死角，而且这些材料死角区域的产生原因是千奇百怪的，有点防不胜防的感觉。这些材料死角区域的存在，会导致偶然间歇性的问题发生。因此，我们必须要将这些区域纳入管理当中，尽量减少材料死角区域的存在。纳入管理的方法举例如下：

- 从物料的制度上进行管理，防止材料死角区域的产生。确保所有的物料有进有出，是有账的，不能允许任何部门存在“小金库”的情况发生。

- 贪小便宜而吃大亏，这是千古颠扑不破的道理。公司应完善管理制度，不能因为物料的损耗，而去克扣员工的工资。更多的是建立信任的管理文化，鼓励员工去改善。

- 可以从上述案例中，还有公司发生过的其它问题中，获得灵感，完善公司的物料管理制度。而这些物料管理制度，尽可能地通过设备和系统去执行，而不是依靠人工。

- 建立定期的巡视制度，例如按照CQI-23的建议，建立材料死角区域清单，并定期的更新和完善。

- 树立品质意识，对于不明来源的材料，或者有潜在风险的物料，予以拒绝。应该通过正规途径获取物料。

其实我们的质量管理体系一直在帮助我们建立预防的思想，在很多标准中都能看到关于材料管理的要求。

最后，需要补充一下，当顾客投诉的产品被进行紧急隔离。随后或同时进入8D的根本原因分析环节。当根本原因得到验证之后，我们需要对隔离的产品进行风险范围的重新确定：

- 可能会有更多的不合格品需要被追溯到；

- 也有可能，原来隔离的产品可能会得到部分或者全部的重新放行。这取决于最后产品能否被使用。

关于材料的处置环节讨论，分享到此，欢迎大家关注下一篇。