公司裁员是为了节约成本，但为啥不少公司先裁基层员工，而基层员工恰好是薪酬最低的那部分公司人员？

这是个脱离新闻性和情绪性的回答，全文4800字，如果读者所在企业比较大，可以对应下自己公司慢慢看。

多数人在新闻上，看到过很多某某大公司裁员 ......
这几年也有不少人，在某某大公司经历过裁员......

但是有几个人：

深入内部，了解过裁员？
作为直接参与者，经手过裁员？
作为裁员计划制定者，主持过裁员？

我有过。

过去七八年，我见证了集团至少四轮裁员，这里面的很多人是我招聘来的，也是我送走的。

每一轮的裁员目的不同，背景不同，对象不同，下面简单分享一下：

我所在的公司，前身是一家五百强公司（二三百名，八九百亿的规模）的集团人力资源部，目前我们法律意义上完全独立，但是依然做集团的业务，也一起办公。

就这么大一个集团公司，一轮轮的裁员你在新闻上看不到，也不会有新闻（只要不是提供终端服务和终端产品的企业，哪怕规模很大，大多也不具备新闻性，因为公众大多没有听过，也不了解，也不关注），即使在裁员和招聘中来来去去的前同事，又有几个知道，自己为什么能进来，又为什么被离开呢？

我结合自己过去几年见证的裁员，以及每一轮的裁员背景，做个简单梳理呈现。

因为涉及到集团内部信息，部分内容我会处理，不会全部写实，但是大概的逻辑和背景原因会交代清楚。

第一轮：

大概是15年前后，当时我还没有入职，是看的一些档案资料和听说的。

当时杭州刚刚火起来，集团也第一次进入五百强，通过安永（四大）做了企业管理战略的咨询，据说花了三千多万，具体都做了什么我不太清楚，业务定位，产业定位，发展规划，总而言之很庞大。

体现到人力资源系统就是，要建立一个真正的大集团本部。

因为是工业实体集团，产业都在下属的各个园区，所谓集团本部非常小。

因为集团本部什么都不干，也不影响下属各个子公司的运转。

但是15年的时候，中国的经济非常蓬勃，所有的集团公司都在做大做强，做多元化投资。

而本集团作为一个实业集团，现金流很充足，不折腾一下，对不起当时的时代背景。

这种情况下，原来的小集团总部适应不了这个需求，原来的一些集团部门的人，下属一些大企业的领导班子，也适应不了集团要大跨步发展的需要。

所以当时裁了很多人，但是招聘的更多，基本上裁掉一个，可能招聘两个三个。

以集团人力资源部为例，之前只有十来个人，裁的只剩下二人，分别是正副部长，但是招聘进来一二十人，都是大企业背景的人，比如：

有吉利控股、正泰电器、海亮集团、荣盛集团这样的国内大企业背景的人，
也有强生集团、西子集团、松下集团，这样的外企五百强，
还有翰威特（现在叫怡安翰威特咨询）、美世咨询、安永咨询（和四大会所的安永是一家），这样的顶级咨询公司

小结：

这仲裁员，往往企业是因为有钱，老板想折腾，想鸟枪换炮，觉得现有的人不够高大上，或者对自己想搞的事情没有经验。
老板想要跟的上自己新需求的人，替换到现在的人。

第二轮：

安永咨询辅导了一年的时间，集团本部这里铺的很大，集团设了很多职能部门，下面还有好几个事业部，事业部门下面还有很多子公司，每个部门都增加了很多人。

不仅仅业务部门，特别是职能部门的人员增加更多，人力、行政、办公室、财务、审计、法务、IT，每个部门都是几十号人，但是工作效率和结果似乎很一般，至少老板觉得很一般。

老板很头疼，想改革，但是这些人招聘过来容易，裁掉并不容易，毕竟很多人的薪资还是蛮高的，裁员的成本比较高。

这个时候有一个理论很流行，叫“阿米巴”经营。

简单点说就是：把每个职能中心，变成经营中心和利润中心。

职能部门的工作，充满了管理、下命令、走流程、按部就班、搞方案、开会协商、扯皮推诿，过程重于结果。
而经营中心和利润中心的工作，是结果导向，成本思维，利润思维，我提供什么服务，你支付给我什么价格，我的服务和市场相比的竞争力在哪里，有哪些优势？我需要赚钱、赚钱、有利润样养自己，让能创造价值的人拿到更多的钱。

老板就准备在集团推动阿米巴改革，当时是人力资源推动这个事情。

人力资源首先自己要改革，那时候有一句很时髦的口号——“炸掉人力资源部”，说白了就是不要人力资源部了。

集团就是这样做的，人力资源根据“三支柱理论”成立另个公司，分别是COE公司和SSC公司。
COE公司为集团提供所需要的组织诊断、人才测评、中高端人才招聘、人才梯队建设、企业大学建设等服务，没一项服务都是项目制，沟通报价，当时比市场上价格低。

我就是在这个时候，加入COE公司的，那个时候17年年初。

我加入的背景是这样的：

因为很多员工做惯了甲方管理，很不习惯也不愿意做阿米巴改革，集团就一边把很多人从职能部门摘到阿米巴公司中，一边从外部招聘新人加入阿米巴公司。
新加入的人其实是刺激原来的老人，你能适应就适应，不能适应就被淘汰，我就是一条新加入的“鲶鱼”。

当时成立了很多阿米巴公司，比如：

人力（COE方向）公司：这个就不解释了，这就是我们公司。
人力（SSC方向）公司：入离职、社保、工资、福利等。
行政公司：这个会议室的运营管理，员工活动，年度体检，年度旅游等。
IT公司：公司的OA、ERP、E-learning等系统的运维，机房、网线的项目的改造，新办公及装修时网络醒目承接，网络、云会议等运维
法务公司：作为公司的法律顾问，安具体项目或者案子结算费用。

刚开始出的红头文件，后来正式注册公司，刚开始集团有股权，后来集团退出股权。

我们这一串的公司，在集团内部成为市场化公司，我们有自负盈亏，自己挣钱，自己发工资，自助分配收益。

这个过程中持续中，有很多人不适应这种工作形式。

一部分人直接不接受，那就协商离职。

一部分人转入阿米巴公司后，做不出业绩，收入大幅度下降，主动离职

一部分人留下来。

我来的时候，正是人员动荡最激烈的时候，

在大部分员工看来，集团就是变相的裁员，就是想让他们离开，我竟然还这个时候加入这里，这里可是一个火坑呀，早做准备吧，哈哈哈

事实上，确实很多离开了，老板也确实是变相的裁员的。

然后留下的，以及当时加入的，我们再后来几年的收入相当丰厚。

别人的情况我只知道大概，而我自己在未来的几年，收入最高时达到了之前的十倍。

我说的是十倍，不是翻倍。

最少的一年，也就是入职的当年收入就是前一年的三倍，此后这几年我的收入和来这里之前相比都是五倍起步。

有人可能觉得，我说是假的，那你就当成假的看也行。

小结：

很多时候改革是手段，裁员也是改革的一个手段。
有人受伤，有人受益。
抱怨无用，唯有适应。

第三轮：

这一轮是在18年的夏天，我当时还参加其中一个事业部的半年度会议，当时老板（集团的大老板，类似于宗庆后）讲话，明显开始要收缩。

我是17年年初加入人力公司，当时集团成立6大事业部，投资了几个新的产业，多了几个集团级副总。

我在过去的一年半，为其中两个事业部招聘了大量的人。

以工程事业部为例：因为组建技术管理部和组建自己内部的设计院，正高级高工加注册的专家，我就招聘入职了8个，其他岗位更多。

这些岗位外部好几家猎头公司也在招聘，但是因为我每年都可以见到各个领导，我可以到他们办公室，明确了解领导想要什么人，而不是拿着JD招聘人，所以招聘效果不错。

但是18年夏天半年度会议上，老板放出风声，要过紧日子，要收紧一点，铺出去的业务都要收一收，很多项目都要停一停。

很多人没当回事，我当时也不理解。

但是在18年下半年的时候，集团真的直接裁掉了不少人，很多人都我刚招聘进来才半年、一年的。还有很多降职降薪，而离职的。

然后到了18年底，19年年初，我明白了。

中央定调子，金融供给侧改，金融开始收紧。

很多大肆扩张的集团公司频频爆雷，P2P开始清盘。PPP项目开始风头之下。

浙江当时在有不少大企业暴雷，规模最大的当属宁波银亿集团，一千多亿的大集团，在浙江民营集团公司中排前十，没有征兆的就爆了。

回头看，集团老板从18年夏天开始裁员，收缩业务，是多明智的决定。

因为集团只有名义上的人力资源部，所以当时的很多裁员是我们人力公司出面沟通的。

小结：

有些裁员是断尾求生，是遇到外界不可抗力因素。
裁员早的，可能抗得过，晚的就倒下了。
裁员是体现，并不是目的，目的是要收缩业务，这些业务要砍掉，相应的人也要裁掉。
这种裁员，不管你是普通员工还是管理岗，几乎是一刀切。
有两个集团的副总，在一年后，也离开了。

第四轮：

集团在18年下半年，裁掉了很多人，砍掉了不少业务。

但是我在19年，招聘了不少其他岗位——海外岗位。

当时集团有海外业务。

国内金融供给侧改，大的集团公司会跟着国家导向走，在一带一路上，多个国家有投资项目，印尼、新加坡、印度、巴西、阿联酋、几内亚等。

其中巴西、印度、印尼的项目，我招聘了不少人。

然后19年春节，发生了一件大家都知道的事情，疫情，然后20年年初全部停摆。

整个20年，这个世界几乎是暂停的，国内外的交往几乎中断的。

集团在海外的项目都涉及到工程建设，要建设自己的工业园、码头等

前面招聘的都是管理人员，但是项目没法开工，这些管理人员也发挥不了作用。

一直到21年年初，疫情的影响依然巨大，集团对海外的投资变得很谨慎（这个时候集团其实比较有钱，主营业务情况很好，赚了很多钱。前两年投资的新业务的亏损基本拉平了）。

然后这些海外人员，几乎裁掉了三分之二。

反正就是和你谈，国外的工作没法开展，回到国内工作，接受岗位调整。

从国外回来，单纯海外补贴，一年少了一二十万，就不说其他收入了。

一直到去年年初，我又重新招聘这些人，因为22年12月国际宣布开放疫情了，放开国门了。国内外的交往恢复正常了，集团准备把海外的项目搞起来，所以23年年初招聘了一批人。

小结：

自然因素也好，经济因素也罢，反正这个业务搞不成了，不需要人了，公司需要裁人。
这种情况裁的多事领导岗位呢，毕竟现招聘的都是领导，下面的兵还没有完全配齐的。
很多时候大企业做新业务，领导岗位先到位，团队随着业务开展逐渐配齐和增加编制。
如果业务到一半，做不下去了，或者暂停不做了，裁掉的肯定很多都是各层级的大小领导。

结语：

刚开始我司只服务集团本部和一些下属大企业，后来完全独立了，我们也开始开发外部客户。

还因为有很多之前的同事，去了省外各个企业，背调时填写的都是我的名字。

所以我这几年接触到了各种各样的企业，各种各样的企业变革，以及随之的裁员优化。

疫情前有一个很时髦的概念——“VUCA时代”，

我第一次听到以为是"无卡”，还以为是说电子支付，以后大家都不用卡了。因为那个时候，杭州的公交地铁全面开通支付宝刷卡，部分试点刷脸支付。

后来才知道，自己搞了个乌龙，不是什么“无卡”，人家说的是“乌卡”。

“WUCA时代”又叫“乌卡时代”。

是四个英文单子的首字母，分别是：

易变性（Volatility）
不确定性 （Uncertainty）
复杂性（Complexity）
模糊性（Ambiguity）

四个英文单词的头字母组合起来，与当今社会环境结合一体，便构成了VUCA时代这一概念词汇，它非常确切地形容了我们当今所处世界的特征，也使得传统意义上的企业管理、职业发展遭遇到了前所未有的信任危机和治理难题。VUCA因为中文发音像“乌卡”因而命名。

自疫情以来，这个概念说的人少了，可能是避免民众迷茫，增加民众信心把。

但是我觉得现在的社会，从宏观大环境，到个人的工作、个人的发展，更加契合所谓的“VUCA时代”了。

就目前的大环境，我们不论在大集团还是小公司，不论是大领导还是普通员工，都需要有身处VUCA时代的觉悟，面对不确定性和变化性，未来的模糊性有一定的心理准备。

如果有一天遇到裁员，我们该怎么办？不至于事到临头开始焦虑，可以提前做准备，比如：

1. 增强适应性：接受变化为常态，培养快速学习和适应新环境的能力。
2. 理性思考：在复杂环境中保持清晰的思维，通过结构化思维解决问题。
3. 持续学习：不断培训和自我提升，以应对不断变化的技能需求。
4. 建立愿景：设定长远目标，同时保持灵活性，随时调整具体计划以适应变化。
5. 心理韧性：增强心理韧性，勇于面对错误和挑战。

最后祝我的读者，在这个乌卡时代，工作顺利，步步高升，居安思危，不断进步。

共勉之！

@知乎职场

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