各位觉得末位淘汰制是否是一种有效的员工管理方式？

理论推演上感觉有效，但是实际应用场景极其有限，预判5-10年后这一制度基本就脱离中国企业管理主流视野了。

首先，提出这一理论的通用公司早已于2015年，就放弃了这一考核模式。

这一制度是杰克韦尔奇提出的，在通用历史上预计运行了30~35年左右。

中国大概在90年代引入，考虑企业发展周期和社会观念演变，估计最多还有5~10年的流行期，也会被废弃掉。

90年代，中国企业学习西方管理文化，正值我国改革开放形式大好，实行市场经济获得初步成功。

此时市场化极大冲击了国内市场，国企第一波下岗潮也在这个时候，中国人民正从习惯国家计划经济，统一吃大锅饭，朝着参与市场竞争，为自己奋斗转变的特殊时期。

其时，末位淘汰制这一理念极大的激活了员工之间的竞争性，促使一部分人快速转变理念，适应时代及市场变化，跳出原有的舒适区。

这一制度「恰逢其时」，极大地激发了劳动人民的能力潜力，提高了企业的生产力。

当时，国内的海尔、华为等明星企业都是这一制度的试用者，这些企业的飞速成功又使国内媒体、学者把一部分精力聚焦在了管理理念的变革上。

可以说，大众熟悉的海尔的赛马机制、华为的以奋斗者为本，其实都是末位淘汰制理念的变种。

随着这些企业的巨大成功，以及后续房产、互联网大厂的跟进学习、传播，让这一制度得以广泛传播，也逐渐受到中小企业的效仿。

当时在通用，也没有这么赤裸裸地叫末位淘汰，而是称之为「员工活力曲线」。

但是，从本质上，这些管理思想，在底层理念上是一致的。

核心逻辑有两点：

1、人与人是有区别的，区别主要体现在人天然会存在惰性，看谁能控制自己的惰性；

2、每个人都有非常大的潜力，人的成长需要通过不断踢出舒适区，通过迎接挑战和变化，来获得自我成长。

应该说，这个理论逻辑也挺合理，但是应用到企业管理，有一个最大的缺陷：

当一个人和自己比的时候，不断的离开舒适区，个体能得到成长。

但放大为一个人和其他的个体去比较，牵扯的因素就太多了，且不可控了。

起点不同、面对挑战不同、个体差异不同、离开舒适区的应变速度不同、进步程度不同……诸如此类因素，都会导致相互比较失去了本来应有的意义。

所以，这种理论想得到有效应用，前提条件就很苛刻。

1、起点要公平，比较的人员之间不易受起点影响。比如说不用受新、老员工的差异影响。

2、岗位是个人业绩条件容易认定，不需要多方协调的。

前者很好理解，而后者也是题目中诟病的问题。

末位淘汰必然会导致团队竞争加剧，缺乏信任和有效协同。

3、要比较的人员之间不能绝对业绩差距太大。

比如，同样做销售的团队，一个主卖给散客，单对单服务，一个主卖给企业大客户，以批发为主，必然不合适。

大部分情况下，结果必然是大客类销售的业绩达成量更大，逐步淘汰和侵蚀掉C端销售。

综上，末位淘汰制在中国的盛行，除了一定的理论和实践效应，也和中国当时的政治、市场特殊背景相关。

在可预见的未来，一定会被更人性、更合理有效的管理方式所取代。

其实，即使在当下，末位淘汰制也不可怕。

发展迅速、后备人员充足、个体业绩具有可比性的企业与岗位依然可以灵活应用。

可怕的是，很多企业借这个制度唱歪了经。

正如德鲁克大师所言：「只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理就注定不会成功。」

这句话，等大多数管理者能听进去了，能学会了，职场环境就不会这么恶劣了。

以上。